Ogni volta che si discute di crisi dell’ospitalità sulla Riviera, si finisce sempre per cercare un colpevole. O gli albergatori che hanno tagliato i servizi, o i turisti che sono diventati impossibili da accontentare. Ho sentito entrambe le tesi, in convegni, in riunioni, nelle conversazioni tra colleghi.
La mia risposta è che nessuna delle due è vera — o almeno, nessuna delle due coglie il punto reale.
Il problema non è ciò che è stato tolto. È ciò che non si è mai cambiato.
In molti casi, il problema delle strutture ricettive in difficoltà non è che hanno ridotto i servizi. È che li offrono esattamente come li offrivano nel 2006. Stesso approccio, stessa mentalità, stessa esecuzione. Solo che il mondo intorno a loro è andato avanti.
Faccio un esempio concreto. Nel 2006, far pagare l’aria condizionata in camera era normale. Era un extra, come il minibar o il parcheggio. Oggi, molte strutture hanno aggiornato il modello e la includono nella tariffa. È diventato uno standard percepito. Ma ci sono ancora strutture che continuano a far pagare l’aria condizionata — e si chiedono perché non sono la prima scelta del cliente quando il cliente la confronta con il competitor accanto che la include nel prezzo.
Lo stesso vale per il Wi-Fi. Ci sono alberghi che oggi lo presentano come la novità dell’anno — “abbiamo installato il nuovo impianto hotspot!” — come se offrire connettività fosse ancora un elemento distintivo. Il cliente, che ha il Wi-Fi incluso nella tariffa di qualsiasi bed and breakfast prenotato l’anno prima su Booking, non capisce perché dovrebbe essere entusiasta di qualcosa che nel 2026 considera ormai un diritto, non certo un privilegio.
Non è un peggioramento. È un’immobilità.
Non sto dicendo che quegli albergatori abbiano fatto un passo indietro. Sto dicendo che non ne hanno fatto uno avanti. E in un mercato che avanza, stare fermi è la forma più sottile di declino.
Non si tratta di generalizzare. Ci sono strutture che lavorano benissimo, che hanno capito il cambiamento e che lo stanno integrando nel loro servizio ogni giorno. Ma esistono anche — e sono tante — strutture che hanno lasciato andare le cose esattamente come le facevano vent’anni fa, senza rendersi conto che nel frattempo altri operatori, altri mercati, altri standard di riferimento hanno alzato l’asticella. Il risultato è che quei servizi, che pur esistono ancora, agli occhi del cliente di oggi appaiono vecchi, vetusti, fuori tempo. E quella struttura non è più la prima scelta.
Il turista non chiede qualcosa di nuovo. Chiede qualcosa di coerente con il 2026, non con il 2006.
Il turista è cambiato, sì. Ma non nel modo che pensiamo.
È vero che il turista di oggi è più attento, più esigente, più abituato a confrontare. Viaggia di più, fa più weekend, vede strutture diverse, accumula punti di riferimento. La sua memoria è più lunga e il suo giudizio più calibrato.
Ma c’è un fattore che spesso viene dimenticato nell’analisi: il marketing ha cambiato le aspettative prima ancora che il cliente arrivi in struttura.
Oggi qualsiasi hotel, indipendentemente dalla fascia di prezzo, può avere un sito web con fotografie bellissime, testi che evocano esperienze di alto livello, immagini di colazioni impeccabilmente impiattate. Quelle foto spesso sono di stock — non sono la colazione reale di quella struttura, sono la colazione ideale di qualsiasi struttura. Oppure sono scattate in quel momento unico in cui si è riusciti a mettere tutto al meglio, e non rappresentano la media.
Il problema è che chi fa marketing — le agenzie, i professionisti del settore — deve portare richieste di preventivo. Se non portano richieste, l’albergatore se la prende con loro. Quindi trovano il modo più efficace per far sembrare appetibile quella struttura, qualunque essa sia. E il modo più efficace, quasi sempre, è promettere qualità.
Risultato: un hotel che vende camere a 39 euro a notte comunica come se ne valesse 90. Il cliente arriva con le aspettative di chi ha pagato 90. Trova quello che vale 39. E scrive una recensione di conseguenza.
Il castello di carte
Non è pubblicità ingannevole nel senso legale del termine. È qualcosa di più sottile e più pervasivo: una disattesa delle aspettative costruita sistematicamente, a tutti i livelli della filiera.
Ho perso il conto delle volte in cui ho visitato siti di hotel con cibi impiattati da ristorante gourmet — fotografie di stock prese da banche immagini — per poi trovare in struttura un buffet con prodotti preconfezionati serviti in piatti degli anni ’90. Nessuno dei due elementi è necessariamente un problema in assoluto: un buffet semplice a un prezzo accessibile è un’offerta legittima. Il problema è la distanza tra la rappresentazione e la realtà.
E quella distanza è esattamente ciò che demolisce la fiducia del cliente, genera le recensioni negative, abbassa il rating e alla fine costringe l’albergatore a competere ancora di più sul prezzo, in un circolo che si stringe ogni stagione.
Allora cosa si fa?
La risposta non è spendere di più in struttura o raddoppiare la qualità della colazione dall’oggi al domani. La risposta è più semplice e più difficile allo stesso tempo: essere coerenti con quello che si è.
Se offri un prodotto essenziale a un prezzo accessibile, comunicalo così. Trova i clienti che cercano esattamente quello. Fotografa quello che hai davvero, non quello che vorresti avere. Smetti di far pagare l’aria condizionata se tutti intorno a te la includono. Aggiorna le condizioni che il mercato ha già superato, non perché lo devi, ma perché il cliente lo percepisce.
Non si tratta di rincorrere ogni trend. Si tratta di non restare ancorati al 2006 mentre il 2026 va avanti senza aspettarti.
Emilio Zorini è fondatore di Bee Family, società di consulenza strategica per hotel e villaggi familiari, e autore del libro KAOS.
